昇格基準・等級基準について

昇格基準・等級基準について(すこし固めの説明ですがおつきあい下さい)

昇格は人事制度の中でも重要なイベントです。本来的には組織運営役割と、連動することが多く権限や責任とも結びつきます。年功あるいは能力・実力主義なのかを判断することができる部分です。いわば組織と人事の要です。この基準の明確化と運用が、人事コンサルの鍵の部分です。

等級基準は、階層ごとに、この程度のものを求めると示さたものです。一般的には次のような要素が見られます。

基準(要件)例(階層に示される期待基準):仕事や組織を十分に運営する基準要素

1 仕事あるいは能力の保有あるいは発揮
2 年齢あるいは年数 所定の年齢・年数と滞留年数
3 資格(公的・組織内資格:学位・受賞歴など)
4 仕事の履歴などの経験
5 その他

組織のなかでの階層は、経営・管理・指導・業務などに大きく区分する方法がよく見られます。
区分けについては、仕事の難易度・管理の幅・質などによって点数化するものもあります。

階層数は、3~5程度が、一般的です。

a 等級基準 = 仕事・組織役割 と考えられます。

階層ごとに示される組織運営要件と人員のミスマッチが起こる可能性は常につきまといます(設計して適合したた時点ですら、組織員の能力・資格との過不足があります)。本来的には組織を効率的に運用するための人数調整が常に行われている必要があります。労働市場とのやりとりが採用や解雇であり、階層ごとの過不足の調整を等級間で実施が昇格降格です。

適した人員を労働市場から過不足無く調達でき、業務が終了すれば解雇するということが可能であれば、組織運用上は合理的に対応できますが、雇用確保が大原則ですので、そのような対応をとることはできません。いきおい組織に人員の無駄や不足が生じます。常に組織と等級階層の間にズレが生じますし、要件自体も変動します。

再度申し上げると、雇用確保が大原則ですから、構成員の質と量が常に問題を抱えています。つきつめれば職務基準や仕事基準の役割と同じ事なのですが、職能資格制度の時代では、併用されることが多いものでした。人員構成上、組織を運用するポストに過不足があると、想定外の階層に属している人を役職登用したり、役職から外さざるを得なくなります。等級運用が曖昧となります。

b 職務(組織運用役割)基準 ≒ 等級基準 ≒ 仕事・組織役割

最近では、グローバルな展開を図る会社では、人材登用の基準を標準化するために、仕事あるいは役割を基準にするところが増えてきました。職務=等級という、いわゆるダイバシティを体現する施策と運用を行っています。

さて、長めになりましたが、等級基準に適しているかどうかは、組織としてそして従業員にも意識を持たせる必要があります。いまの自分の力はこれでよいのだろうかとか、もっと力をつけるべき取り組もうという努力と将来に対する変化を行うことが重要なことです。

その努力の程度をみることが、いわゆる昇進昇格アセスメントです。

昇格と給与や権限は結びついているので、昇格を行うことでやる気を引き出すことも可能ですが、人事要件・等級基準を示すことにより、従業員の頑張りと組織の変化を生み出すことが目的となります。

昇格規定例(内規)